PME et ETI agroalimentaires : stratégies gagnantes

Le 31 mai 2016

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Bpifrance Le Lab vient de publier une étude sur le thème : « PME et ETI agroalimentaires : Oser pour grandir ». Pour cela, 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent ont été interrogées. L’objectif ? Identifier comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu.

Lancé en mars 2014, Bpifrance Le Lab est un laboratoire d’idées qui décrypte les clés de la croissance pour éclairer les chefs d’entreprise. Le Lab s’est penché sur la spécificité des PME et ETI agroalimentaires pour identifier les leviers de réussite dans un environnement en mutation, secoué par une évolution des tendances de consommation, des rapports tendus avec les distributeurs, un accroissement du coût des matières premières, une augmentation des contraintes environnementales…  

Cette étude a été menée avec l’appui du cabinet Katalyse, en face à face de mars à septembre 2014 auprès de 25 PME et ETI : 

  • indépendantes, c’est-à-dire non filiales de grands groupes, de droit privé classique (SARL, SA, etc.) ou coopératives,
  • réalisant, entre 40 M€ et 1 Md€ de chiffre d’affaires, en croissance et rentables,
  • dont au moins 50 % du CA est réalisé auprès de la grande distribution, avec une part significative des ventes sur des produits de masse.

À l’exception : des vins et alcools, des grains (sauf céréales transformées), de l’alimentation animale, de la meunerie, des fruits et légumes non transformés, des produits de 1ère transformation en BtoB, ainsi que des PAI (produits alimentaires intermédiaires) et des produits conditionnés en gros, destinés à la restauration hors foyer (RHF).

 

Trois profils de PME et ETI

Profils de PME ETI


Les bonnes pratiques communes aux 3 profils

  • Adopter une posture de partenaire auprès des distributeurs
    • être des fournisseurs fiables et réguliers,
    • apporter des solutions, devancer les besoins et les attentes,
    • assurer une veille consommateurs et maîtriser les tendances de consommation,
    • partager les études de marché et proposer une réflexion stratégique des univers.
  • Différencier les produits et les process
    • améliorer en permanence la qualité des produits,
    • travailler le rapport qualité perçue/prix,
    • travailler l'identité des produits et leurs caractéristiques distinctives,
    • se positionner sur des marchés profitables et savoir se désengager des marchés trop sensibles aux prix.
  • Améliorer la flexibilité et la réactivité industrielles
    • apprendre à produire en grande série, en petite, en moyenne, de façon saisonnière à la demande des distributeurs et avec des coûts maîtrisés,
    • réduire le time to Market.
  • Viser en permanence l'excellence industrielle
    • moderniser et rationaliser l'outil de production,
    • challenger des procédés industriels issus d'autres secteurs,
    • développer une activité dans des pays à coût de main d'oeuvre plus bas,
    • rechercher l'efficacité énergétique,
    • gérer de façon optimisée : maîtrises des dépenses , recherche permanente de sources d'économies.
  • Sécuriser les approvisonnements
    • S'assurer de la régularité et de la qualité des achats,
    • diversifier ses fournisseurs,
    • développer des partenariats avec ses fournisseurs,
    • valoriser le tissu économique local avec l'amont agricole,
    • mettre en oeuvre une stratégie d'intégration amont ou développer des liens capitalistiques.
  • Etre pragmatique en termes de positionnement et d'offre
    • se positionner de façon opportuniste sur la largeur et la hauteur de gamme pour assurer volumes et marges,
    • savoir se retirer des marchés devenus non rentables.

 

Deux leviers complémentaires


L'international

Les entreprises de cette taille restent encore peu exportatrices (environ 10%), avec une part de CA à l'export de moins de 20%.

Pour réussir à l'international, il faut :

Y croire

  • en inscrivant ce projet sur du long terme,
  • en adaptant son business model aux clients et à la concurrence locale.

S'y préparer

  • en benchmarkant les modes d'entrée sur les marchés extérieurs,
  • en adaptant ses ressources humaines

Marquer sa différence

  • en identifiant le caractère différenciant de son offre,
  • en sélectionnant les marchés où l'avantage concurrentiel sera réel.

Jouer collectif

  • en proposant des strétégies d'internationalisation communes avec ses propres donneurs d'ordre,
  • en se regroupant et en mutualisant les coûts.

Partager avec ses collaborateurs

  • en intégrant l'international dans les feuilles de route,
  • en en faisant un outil de promotion/valorisation.


La croissance externe

Nombreux sont ceux qui mentionnent la taille comme facteur limitatif pour investir, pour innover, pour se projeter à l’international. Face à la pression de la concurrence, la consolidation sectorielle semble inévitable.

Croissance externe

Source : Etude Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires, Oser pour grandir" Avril 2016.

 

 

 

Pour aller plus loin, télécharger l'étude complète

2016 Bpifrance Le Lab PME et ETI agroalimentaires Oser pour grandir



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