Lean Supply Chain : un pléonasme ?

Le 24 mars 2014

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Lean Management et Supply Chain Management sont régulièrement mis en avant, comme des moyens d’améliorer la performance des entreprises. Loin d’être opposés, ces deux principes ont tellement de points communs, qu’on peut se demander si une supply chain performante n’est pas forcément Lean, et réciproquement.

Des origines différentes

De la fabrication d’automobiles au Lean Management

 

Le concept de Lean Manufacturing, proposé à la fin des années 1980 par Jim Womack et Dan Jones, provient de leur analyse du Toyota Production System (TPS). A l'issue de la seconde guerre mondiale, le constructeur japonais a revu complètement son système de production. En observant sur le terrain le fonctionnement des ateliers de production, et en s’inspirant de ce qui se faisait ailleurs, en particulier l’organisation de l’approvisionnement des supermarchés américains, le constructeur a fondé une culture et un mode de fonctionnement qui a amené sa performance au premier rang mondial.

Le TPS, initialement centré sur l’outil de production de Toyota, a été peu à peu étendu à tous les processus de l’entreprise : conception, approvisionnement, fabrication, distribution, gestion de la relation client, et enfin le management.

Womack et Jones, en conceptualisant le TPS sous l’appellation Lean ont montré qu’il s’applique à tous types d’activités économiques et de processus administratifs, du moment que l’on cherche à tendre vers les 5 principes fondamentaux suivants[1]:

  • La valeur fournie par l’entreprise doit répondre au besoin du client, ni plus, ni moins
  • Il est nécessaire de matérialiser les flux de valeurs des produits, c'est-à-dire de décortiquer les processus pour savoir pour chaque étape si elle apporte de la valeur au client, et d’éliminer les étapes n’apportant pas de valeur (gaspillages)
  • Les étapes restantes doivent être reliées entre elles pour former un flux continu et lissé, en éliminant les attentes et les stockages
  • C’est le client qui tire la valeur et donc la demande. L’entreprise travaille en Juste A Temps, c'est-à-dire produit à la commande pour répondre à la demande du client.
  • L’entreprise tout entière doit entrer dans une culture d’amélioration continue : une fois toutes les améliorations faites, il faut recommencer pour ne jamais cesser de progresser.

 

De l’organisation de l’entreposage et du transport au Supply Chain Management

 

Le concept de Supply Chain a quant à lui vu le jour courant des années 1990, avec l’accélération des échanges sur un marché mondial très concurrentiel.
Alors que traditionnellement les flux étaient optimisés au sein de services très cloisonnés :

  • gestion des flux entrants par les achats et les approvisionnements,
  • flux internes et productivité par la production,
  • stockage, transport et distribution par la fonction logistique,
  • flux d’informations avec les clients par le service commercial et l’administration des ventes,
  • flux financiers pilotés par le service financier,

Le Supply Chain Management, ou gestion de la chaîne logistique globale, a apporté une vision d’ensemble et stratégique des flux.
Il consiste à organiser et à optimiser l’ensemble des flux qui traversent l’entreprise, qu’ils soient  physiques, d’informations, ou financiers. L’objectif de la démarche est de satisfaire le client en lui livrant le bon produit, au bon moment, au bon endroit, dans la bonne quantité, et ce au moindre coût.

 

Une gestion des contraintes différente

Le Lean Management et le Supply Chain Management se différencient notamment dans la façon d'aborder les contraintes.

Le supply chain manager est un médiateur qui est en interface avec tous les acteurs de l’entreprise pour proposer une organisation optimisée en tenant compte des contraintes des uns et des autres (coût de stockage, quantités minimum d’achats, capacités  machines,  ressources humaines…). Dans la planification et l’ordonnancement de la fabrication par exemple, c’est le service Supply Chain, qui, grâce à son savoir faire sur la gestion des contraintes, va proposer un programme de fabrication répondant aux mieux aux objectifs globaux de l’entreprise.

De son côté, face à une contrainte ou un problème, le lean manager  aura plutôt tendance à essayer de changer d’angle de vue, pour mieux comprendre la contrainte et l’éliminer ou à minima la mettre sous contrôle. C’est par exemple, l’objectif du SMED*, démarche qui permet de diminuer les tailles de lot de fabrication en réduisant les temps de changement d’outils.

Mais au-delà des ces approches théoriques, l'observation des professionnels  de la Supply Chain et du Lean montre que leur manières d’appréhender les problèmes convergent très fréquemment  

 

Des principes fondamentaux qui convergent

 

Par les flux…

 

La notion de flux, et par opposition de stocks, et bien au cœur des deux démarches. On a rappelé qu’un des principes fondateurs du Lean est de visualiser les flux de valeur (utilisation de la VSM* : Value Stream Mapping), afin d’identifier et d’éliminer les gaspillages. L’un des gaspillages les plus symptomatiques des dysfonctionnements de l’entreprise est l’excès de stocks. Les stocks en effet ralentissent la circulation des produits, et masquent souvent les vrais problèmes, telles la non fiabilité des machines, la non qualité ou la mauvaise anticipation des besoins des clients.

Le Supply chain management est centré sur le décloisonnement et « la circulation rapide des matières et des informations pour garantir aux clients un service optimal »[2] Le supply chain manager va pour cela établir un schéma de ses flux  lui permettant de trouver l’équilibre entre des stocks maîtrisés, ceux-ci représentant un coût et de la trésorerie immobilisée, et l’organisation garantissant qu’il n’y aura pas de rupture pour le client.

 

par les besoins des clients …

 

Dans le Supply Chain management comme dans la démarche Lean, la satisfaction du client est au cœur des préoccupations de l’entreprise.

L’analyse des besoins, et de la demande des clients, est un des leviers majeurs de la performance de la supply chain. Afin de garantir le meilleur service au client et d’assurer la rentabilité, les entreprises développent de plus en plus le processus S&OP (Sales and Operations Planning ). A partir des prévisions de vente revues régulièrement, il permet de planifier l’activité de l’entreprise, et de trouver l’équilibre entre la demande et la capacité à produire et à distribuer de l’entreprise. Initialement développée dans les grands groupes, la démarches S&OP est de plus en plus courante dans les PME, notamment celles qui fournissent la grande distribution. Face à des clients qui exigent des livraisons plus fréquentes, et ne souhaitent plus supporter la charge financière du stock, les entreprises doivent à chaque instant anticiper la consommation, et rendre leur outil de production et de distribution plus agile, afin d’y répondre.

L’un des piliers du Lean management est le Juste à Temps. Afin de ne produire que ce qui sera vendu, et éviter ainsi le gaspillage de surproduction, il s’agit de connaître les besoins des clients, et de s’organiser afin que les flux soient tirés par la demande. Cela se répercute tout au long du processus de conception, de fabrication et de distribution, avec la mise en place par exemple de la différenciation retardée*, de boucles Kanban* ou de systèmes d’approvisionnements synchrones*.

Lean et Supply Chain management ont donc en commun ce souci du client. Pour le satisfaire, l’un comme l’autre cherchent à rendre les organisations flexibles et agiles. Et dans les deux cas, cela n’est réellement efficace que si la direction adopte une vision étendue de l’entreprise.

 

…avec une vision étendue de l’entreprise

 

Lean et Supply Chain management cherchent l’un comme l’autre à privilégier la performance d’ensemble plutôt que les optimisations locales.
Le Lean est souvent associé à tort uniquement au monde de la production. Pour être réussie, une démarche Lean doit être une véritable culture d’entreprise, portée par la direction, et s’appliquer à tous les services. Une PME qui grâce aux outils Lean optimise son outil de production pour livrer plus rapidement ses clients, mais qui garde un processus de facturation et de recouvrement désorganisé et inefficient, est rapidement asphyxiée par des problèmes de trésorerie.

De même, une entreprise qui pilote sa logistique uniquement par les stocks et les coûts de distribution, sans vision globale de ses flux, risque de commettre des erreurs d’arbitrage pénalisant l’ensemble de son résultat.

Cela est vrai dans l’entreprise, mais aussi au-delà : Taichi Ohno a rapidement étendu les principes du TPS à ses fournisseurs et à ses distributeurs. Quant à la démarche S&OP, elle n’est pleinement efficace que s’il y a une bonne collaboration entre les entreprises, clients et fournisseurs, vers un objectif commun de performance partagée et pérenne.

 

Lean Supply Chain, pour plus de performance 

Portés par des principes fondamentaux communs, Lean et Supply Chain Management doivent être tous les deux considérés comme des systèmes de management global de la chaîne de valeur. Quelle que soit la taille de l’entreprise, avoir une vision Supply Chain de son entreprise, et la manager avec une culture Lean est un gage de performance.

 

 

 

Définitions :

Approvisionnement synchrone : méthode d'approvisionnement qui consiste à fournir à un poste donné les composants requis sur les produits successifs dans l'ordre et au moment de leur consommation sur la ligne de production.

Différenciation retardée : méthode d'approvisionnement qui consiste à fournir organisation de la conception et de la production permettant d’effectuer les opérations de personnalisation du produit le plus en aval possible

Kanban : méthode d’approvisionnement des postes de travail qui vise à déclencher la production du poste amont à partir de la consommation du poste aval.

SMED : Single Minute Exchange of Die. Méthode qui permet de diminuer les temps de changement de série.

VSM : Value Stream Mapping ou cartographie de flux de valeurs. Démarche qui consiste à cartographier les étapes par lesquelles passe un produit au cours de sa fabrication, et à mettre en évidence celles créatrices de valeur ajoutée pour le client. Les autres étapes sont considérées comme des gaspillages, on cherchera donc à les réduire.



[1] Le Lean au service du client, Jim WOMACK, Dan JONES; VUIBERT 2006

[2] L’essentiel du management industriel, Michel NAKHLA; DUNOD 2ème édition

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