BMA, une démarche aux fondements théoriques issus de la conduite du changement en psychologie sociale

Le 26 septembre 2013

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Sur les 18 démonstrateurs, le mode opératoire BMA est mené à l’identique. Notre objectif : favoriser l’émergence d’une compétence territoriale collective dédiée à l’innovation et à la mobilité décarbonée. Pour en assurer le succès, ce mode opératoire a été conçu à partir de 5 principes essentiels de la conduite du changement.

1. Travailler davantage sur les conditions du changement, que sur l’état à atteindre

Décrire ce qui est fait à un instant « T » dans la pratique ordinaire des individus permet de comprendre les résistances au changement pour élaborer, en groupe, des solutions adaptées pour faire autrement. Lewin (1947), éminent psychosociologue, indique en effet que c’est le groupe, la société, qui définit la norme sociale dans laquelle chaque individu agit, et se conforme. Pour obtenir un changement de comportement durable, il faut baisser la valeur attribuée à la norme, et modifier collectivement les freins et obstacles qui se dressent entre le comportement d’origine et celui souhaité.

En d’autres termes, en permettant aux futurs usagers de travailler ensemble sur les conditions d’appropriation durable de la nouvelle pratique, sur la façon dont elle pourra devenir la « norme », on rend possible le déplacement d’un état initial vers un état futur et souhaité entrainant l’ancrage puis la « banalisation » du comportement nouveau.

2. Comprendre le lien entre attitudes et comportements

Ce que les gens disent de ce qu’ils croient et de ce qu’ils pensent faire, ne prédit pas toujours ce qu’ils font effectivement ! En d’autres termes, « ce que je dis n’est pas nécessairement ce que je fais », a été scientifiquement démontré depuis 1934 par La Piere. Les attitudes affichées par les gens ne sont pas conforment aux comportements émis ; si l’on prend 100 personnes au hasard, nous pouvons être sûr qu’elles auront toutes une attitude positive envers les actions des associations caritatives… mais sur ces 100 citoyens, combien, effectivement et régulièrement, font des dons d’argent ou de temps ?

Prédire les usages, s’assurer qu’une technologie sera acceptée, repose sur une identification et une évaluation : d’attitudes, d’intentions comportementales et de comportements effectifs, menées à un degré de précision équivalent (Fishbein et Ajzen, 1975-1980).

3. Engager dans l’action, plutôt que convaincre de son bien-fondé

Engager en toute liberté les personnes dans l’action, sur la base du volontariat, est plus efficace que de tenter de les convaincre du bien-fondé d’une pratique, ou de les soumettre à celle-ci. Selon la théorie de l’engagement (Kiesler, 1971), l’individu est engagé par le lien qui l’unit à ses actes. Autrement dit, un comportement émis dans certaines circonstances bien particulières aura la caractéristique d’augmenter la probabilité d’émission d’une conduite plus durable, allant dans le même sens.

Pour que ce 1er acte d’engagement ait des conséquences, il faut qu’il soit :

  • public, effectué en présence d’autrui (Carlsmith, Collins et Helmreich, 1966),
  • irrévocable (Helmreich et Collins, 1968),
  • grave, c’est-à-dire qu’il ne doit pas pouvoir être considéré par l’individu comme gratuit (Cooper et Worchel, 1970),
  • décidé librement par la personne qui doit à tout moment disposer de la possibilité de refuser d'effectuer ce qui lui est demandé (Linder, Cooper et Jones, 1967).

Nous présentons de façon plus détaillée le rôle et les techniques de la communication engageante dans cet article.

4. Décrire ensemble, les pratiques quotidiennes, pour accepter d’en construire de nouvelles

Pour rechercher une solution satisfaisante pour chacune des parties constituant un collectif, on devrait d’abord décrire ce que l’on fait par le recours à une analyse de son activité individuelle. Partant du célèbre exemple de la domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc, le sociologue de la traduction Callon (1986) démontre qu’un exposé des contraintes de chacun des acteurs dans la résolution d’une problématique constitue un « point de passage obligé ». Il permet d’identifier ce qui au-delà des divergences, peut être partagé, et de spécifier ainsi « les déplacements et détours à consentir et pour cela les alliances à sceller » (Callon, 1986, p.183).

Coulet (2011) par la suite, établit que la description précise de l’organisation de l’activité individuelle ou collective doit passer par l’explicitation des 4 éléments suivants :

  1. Les résultats attendus,
  2. Les suites d’actions à mener pour les atteindre,
  3. Les éléments du contexte qui sont susceptibles de pousser la personne à modifier ou adapter ses façons de faire,
  4. Les valeurs, les connaissances, la culture, tout ce que la personne tient pour vrai et pertinent, par rapport à l’activité en question.

5. Identifier et s’inscrire dans la zone possible du changement

Pour construire une nouvelle façon de faire, il faut se situer à proximité de ce que l’on sait déjà faire. En d’autres termes, nous avons tous une marge d’apprentissage, de progression, que le chercheur Vygotski (1935) baptise « zone proximale de développement ». Les nouvelles pratiques doivent s’inscrire dans cette « zone » pour être facilement adoptées. Le cas échéant, trop éloigné de cette zone le changement apparaîtra trop compliqué et ne pourra faire l’objet d’une adhésion ; trop proche, il manquera d’ambition.

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