L'alliance PSA - GM et ses conséquences possibles

Le 10 avril 2012

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Cette alliance marque un tournant dans l’histoire de PSA. Depuis sa constitution née de la fusion de Citroën/Peugeot en 1976, PSA a privilégié les collaborations préservant l’indépendance du groupe. Le projet de rapprochement avec GM n’est pas une coopération nouvelle mais une « alliance » qui s’apparente à celle de Renault/Nissan initiée en 1999.

Le contexte de cette alliance pour PSA et GM

La stratégie de PSA confrontée aux difficultés de financement

PSA a concentré sa stratégie d’une part sur la montée en gamme des lignes produits des 2 marques et d’autre part sur l’internationalisation du groupe. Les besoins financiers nécessaires à sa mise en œuvre sont très importants d’autant qu’il faut également financer l’effort de R&D sur les « technologies vertes ». Depuis la crise de 2008, le groupe a réussi à maintenir ses programmes de lancement. Le soutien du marché par les primes à la casse aura contribué à un retour aux bénéfices en 2010, mais 2011 est à nouveau sanctionné par des pertes de la branche automobile de PSA. Dans le même temps, les gros généralistes comme VW ou GM, ainsi que les spécialistes comme BMW, confirment de bons résultats, voire des résultats records. PSA a dû décider des reports d’investissements capacitaires en Inde et au Brésil, ainsi que des reports de projets de développement. Le groupe a également décidé la vente de plusieurs actifs (Citer, ouverture capital de Gefco, vente du siège avenue de la grande armée) pour dégager de la trésorerie. L’opération de rapprochement avec GM est réalisée dans le cadre d’une levée de fonds de 1 milliard d’€. La trop forte dépendance du groupe à un marché automobile européen en récession est une des causes de cette tension sur la trésorerie du groupe.

 

Des collaborations techniques plutôt orientées organes

Dans la stratégie de collaborations du groupe, un grand nombre concerne des organes, en particulier des collaborations moteurs et boîtes de vitesse (partenariats avec Renault, BMW, Ford). Avec ses collaborations, PSA est ainsi un des plus importants fabricants de moteurs (2 millions de moteurs dans le cadre de coopérations fabriqués en 2008). Le dernier partenariat conclu avec BMW concerne la conception et la fabrication des composants pour véhicules hybrides.

Les collaborations pour des plateformes entières sont moins nombreuses. L’accord avec Fiat sur les utilitaires et les monospaces est un des plus anciens mais prendra fin en 2017. Avec Toyota, la coopération concerne le développement des petits segments (C1, 107, Aygo) et leur production dans l’usine de Kolin dédiée à ces modèles, dont 1/3 de la production est apportée par Toyota.

Avec Mitsubishi, l’accord porte plutôt sur l’achat de véhicules conçus et montés par Mitsubishi permettant à PSA d’accéder à des technologies que le groupe ne maîtrise pas, pour les modèles 4x4 (4007/C-Crosser) et pour des véhicules électriques (Ion, Czéro). La coentreprise créée en Russie à Kaluga avec Mitsubishi reprend néanmoins la fabrication des 4x4 des 2 marques et d’autres modèles PSA. Additionnés, les volumes de collaboration restent relativement faibles pour PSA. Or, la capacité à augmenter la taille des séries pour amortir des frais de développement de plus en plus importants reste un levier de compétitivité incontournable et pousse des constructeurs comme Daimler et Renault/Nissan aux décisions récentes de partage de plateformes.

 

Plusieurs tentatives de rapprochement sans résultats

Depuis plusieurs années, le directoire de PSA évoque pour le groupe la possibilité de rapprochement avec un autre constructeur. Plusieurs éventualités ont été étudiées, avec BMW, Fiat ou Mitsubishi sans qu’aucune ne puisse aboutir.

PSA de plus en plus isolé par rapport aux leaders généralistes

L’hyper-segmentation des marchés, les efforts de R&D sur les nouvelles technologies, les efforts commerciaux et industriels pour capter les marchés en croissance ont encore renforcé la course à la taille critique. Dans cette course, l’assiette de ventes de PSA, avec 3,6 millions de véhicules vendus en 2011, semble devenue insuffisante pour répondre aux enjeux qui s’imposent à la filière. En comparaison, les leaders généralistes ont un volume plus de 2 fois supérieur : Volkswagen et ses 9 marques (8 millions), GM avec 10 marques (8,4 millions), Renault/Nissan (ventes cumulées : 7,3 millions), auxquels il faut ajouter les récentes décisions de collaboration de plateformes avec Daimler ou bien les volumes de Toyota (8,4 millions).

 

L’alliance PSA GM

La prise de participation de GM dans le capital de PSA est réalisée dans le cadre d’une levée de fonds d’un milliard d’€ pour PSA. Avec une participation de 7 %, GM devient le 2ème actionnaire après la holding FFP de la famille Peugeot. Dans cette opération, PSA n’acquiert pas de part de GM, mais Philippe VARIN a déclaré ne pas exclure cette éventualité, le liant à un retour à un niveau de cash suffisant. L’accord apparait donc déséquilibré, puisque PSA n’entre pas au capital de GM, dont la capitalisation boursière est 10 fois supérieure. Une clause de « stand-still » empêche GM de dépasser ce niveau de participation. Selon les déclarations de l’avocat de la holding, il n’y a pas d’accord de gouvernance entre les 2 entités, et GM n’entre pas dans le conseil de surveillance de PSA.

 

A court terme, des achats en commun

La première conséquence sera la création d’une co-entreprise pour les achats, et la nomination d’acheteurs mondiaux pour les principales familles de composants, sur le modèle de « Renault Nissan Puchasing Organisation ». Les 2 constructeurs espèrent des économies d’échelles rapides estimés à 2 milliards pour l’alliance. Pour les sous-traitants dits « stratégiques » de rang 1 de PSA, cette alliance pourra plutôt être vue comme une opportunité de gagner des nouveaux marchés. C’est en tous cas l’avis de Faurecia qui réalise 16,6 % de son activité pour PSA, mais seulement 8,5% pour GM. Pour les plus petits sous-traitants ou ceux de rangs inférieurs, le risque d’une plus forte mise en concurrence, d’une demande d’internationalisation voire d’une sortie du panel, est à termes beaucoup plus grand. Dans tous les cas, et à l’image de l’alliance Renault/Nissan, il faudra plusieurs années pour mettre en œuvre des synergies d’achats réellement opérationnelles.

 

A moyen terme, des partages de plateformes

L’accord contient la possibilité de mettre en commun des plateformes. Les premières discussions portent sur les plateformes du segment B (208), et semblent impliquer essentiellement Opel. GM espère apprendre de PSA sur le segment des petites voitures. Le premier véhicule issu de cette plateforme est programmée pour 2016, ce qui implique un démarrage du projet assez rapidement.

Philippe Varin a également mentionné des collaborations sur le segment D (508, C5), les monospaces et les 4x4. Les 2 constructeurs envisagent également des mises en commun sur les véhicules à faible émission carbone. Il faudra probablement attendre encore pour connaître le périmètre des collaborations sur les plateformes, mais Philippe VARIN espère globalement avec cette collaboration diviser les coûts de développement par 2.

A moyen terme, à partir de 2016, ce partage de plateforme induira un scénario de coopération de production. La suite logique du partage des frais de développement est la production en commun. Les modèles développés en commun pourront ainsi être produits au sein d’unités GM et PSA. Dans un contexte de surcapacités de production en Europe pour Opel et PSA, cette dimension alimente bien sûr les craintes sur les conséquences de fermeture de sites. Compte-tenu des échéances (1ère collaboration en 2016), il est assez probable que chacun règle indépendamment ses problématiques de surcapacités dans un horizon court terme. A plus moyen terme, et au fil des nouvelles plateformes conçues en collaboration, il est assez évident que la flexibilité de l’outil de production européen GM/PSA modifiera les affectations de production telles qu’elles sont aujourd’hui, dans le cadre d’un dispositif industriel adapté au volume du marché européen.

 

Un enjeu pour PSA : Exploiter l’alliance pour accélérer son internationalisation

GM est en effet très présent sur des marchés où PSA souhaite se développer. Leader aux Etats-Unis et en Chine (avec 2,5 millions de véhicules vendus), GM est également très présent en Amérique Latine, en Inde et en Russie. L’intérêt premier manifesté par GM dans cette opération semble bien lié aux savoir-faire de PSA sur les petits modèles faiblement émetteurs, et devrait rapidement se concrétiser par des partages de plateformes dont les effets d’échelle bénéficieront aux 2 parties. L’enjeu pour PSA est néanmoins de tirer profit de l’alliance pour accélérer son développement à l’international au sein de pays où GM est très présent. On voit ici moins l’intérêt de GM et la manière dont l’accord pourrait se traduire, d’autant que les gammes auront tendance à être plus concurrentes que complémentaires.

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